El talonario de la industria farmacéutica se mantiene en buena forma. Mientras el entorno económico se recupera y las grandes empresas vuelven a la carga de las compras, los laboratorios grandes y pequeños no han dejado de protagonizar operaciones corporativas ni siquiera en lo más oscuro del pozo de 2009. En dos años, este sector ha realizado en torno a 1.000 fusiones y adquisiciones de distinto calado en el mundo, según los datos recopilados por Thomson Reuters.

La última en poner el dinero sobre la mesa ha vuelto a ser la primera farmacéutica del mundo, Pfizer. El laboratorio estadounidense conmovió el entorno económico en febrero de 2009 cuando, en plena crisis, pagó 68.000 millones de dólares (unos 46.100 millones de euros al cambio actual) por Wyeth. Hacía muchos meses que los mercados ni esperaban ni veían una operación de ese calibre. La misma Pfizer comunicó el pasado 15 de octubre la compra de la compañía King Pharmaceuticals por 3.600 millones de dólares (2.585 millones de euros) y la semana pasada, se hacía con el 40% de los laboratorios Teuto Brasileiro por 240 millones de dólares (173 millones de euros). En el aire, además, desde agosto, la opa hostil de 18.500 millones de dólares de Sanofi sobre Genzyme, cuyo consejo de dirección ha rechazado ya varias veces. El negocio de este sector es maduro y, hasta cierto punto, estable y la caja de estas empresas suele estar saneada. Salvo excepciones, no incurren en grandes financiaciones externas ni se endeudan en exceso.

Este proceso de compras de empresas es la receta mágica que esta industria lleva aplicándose desde 2000, desde la fusión de Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham. La crisis estructural y una huida hacia adelante a través del talonario tiene menos que ver con los mercados financieros y la liquidez que en otros sectores. Más bien, se relaciona con la supervivencia de un negocio que está agotándose desde el punto de vista del pilar que le ha sustentado durante los últimos años, los fármacos superventas, y que necesita de una renovación profunda, muy difícil y muy lenta de llevar a cabo, sólo desde dentro de las propias empresas.

Siguiendo con el ejemplo de Pfizer, la primera farmacéutica mundial ha ostentado el privilegio de haber descubierto y haber tenido en su cartera de producto el medicamento más vendido de la historia, el Lipitor, para el tratamiento del colesterol. Este fármaco registraba unas ventas anuales de más de 12.000 millones de dólares. En 2009, amenazado ya por distintos productos genéricos y por otros medicamentos de marca para esta patología, vendió pese a todo por valor de 11.434 millones de dólares. Un medicamento se considera blockbuster o superventas desde que supera los 1.000 millones de dólares anuales en ventas y es el objetivo de todo laboratorio que una de sus innovaciones supere este tope.

Sin embargo, Lipitor pierde definitivamente la patente que le protege de la competencia de los medicamentos genéricos en 2012. A partir de ahí, el precio de venta del producto baja considerablemente, hasta un 30% en un primer momento y más posteriormente, al entrar en juego las reglas de libre mercado. Por elegir otra muestra de una empresa diferente, Zocor, un medicamento de Merck Sharp & Dohme (MSD) también para el tratamiento del colesterol, facturaba en 2005 unos 4.380 millones de dólares (3.148 millones de euros). Al año siguiente perdió su patente y desde entonces, sus ventas han caído más de un 80%. En 2009, su facturación se redujo a los 558 millones de dólares.

Aunque sea el Lipitor el ejemplo elegido, este problema de las patentes afecta a la gran mayoría de las farmacéuticas tradicionales. Según los expertos, hasta 2012 los laboratorios perderán más de 30.000 millones de dólares en ventas por la caducidad de estos derechos de propiedad. Más de 60 moléculas pueden dejar atrás esta protección en todo el mundo, en distintas fases.

Esta pérdida y la entrada en juego de los medicamentos genéricos es una de las razones que justifican las compras. Los productos a los que les caduca la patente no gozan de sustitutos inmediatos. La innovación farmacéutica actual no es en absoluto tan fructífera como hace dos décadas. Las enfermedades que acosan al grueso de la población están prácticamente cubiertas, con lo que es mucho más difícil encontrar un fármaco superventas. Ahora, la investigación ha de dirigirse a públicos más específicos y más reducidos, a tratamientos más caros como los oncológicos y los cardiovasculares o las vacunas.

Sin embargo, estas limitaciones no abaratan ni acortan los procesos de investigación que siguen rondando los 1.000 millones de dólares y los ocho años de dedicación.

Por eso, las farmacéuticas tienden a ojear a las pequeñas empresas, biotecnológicas en su gran mayoría, concentradas en algún proyecto que pueda reforzar su cartera de producto, o a compañías que complementen su oferta de fármacos, desde el punto de vista del lanzamiento incluso de su propia rama de genéricos como ya ha hecho Sanofi Aventis, o refuercen su posición en mercados estratégicos como Brasil, China o India.

En la última presentación de resultados de la compañía, el pasado mes de febrero, el consejero delegado de Roche, Severin Schwan, resumió en pocas palabras la realidad para su empresa y, sin quererlo, para el conjunto del mercado: “No sé por qué se siguen llamando emergentes si para Roche ya han emergido”, afirmó, haciendo referencia a que ya suponen el 25% de los ingresos de la compañía. Schwan aseguró que “la compañía está haciendo mucho esfuerzo en invertir en países como China y Brasil. Ya no sólo hacemos labor comercial o actividades de producción allí, sino que estamos abriendo centros de investigación en estos países. Hemos cambiado nuestra política con respecto a estos países añadiendo más I+D”. “Hay sitio para crecer más allá de EE UU”, afirmó. En esta misma línea se colocan compras como la de Pfizer a Teuto Brasileiro.

Redimensionar y pensar en el negocio

Las operaciones permiten a las empresas además acelerar un proceso de cambio interno tratando de proteger sus resultados al máximo. Permite recortar costes en plantillas de investigación y comercialización sobredimensionadas y en líneas de I+D no fructíferas, apoyando el nuevo desarrollo en los productos comprados.

Son muchos los altos directivos que opinan, por ejemplo, que el perfil del comercial tradicional de productos farmacéuticos, el visitador médico en España, está agotado y que ha de ser superado por profesionales que gestionen líneas de productos en lugar de las carteras completas y que sean capaces de dirigirse a los varios agentes, responsables ahora de las decisiones de compra de los medicamentos, como son los gerentes de los hospitales, los jefes de área o los profesionales de enfermería.